De culturele wereld verandert. Dit jaar gaan verschillende theaters failliet. Het Wereldmuseum is ontmaskerd als summum van cultureel ondernemerschap. Artiesten, curatoren, kunstenaars, cultureel ondernemers luiden de noodklok. We horen hem allemaal, maar niemand weet wat er moet gebeuren. In de huidige crisis wordt vaak gekeken naar voorbeelden waar het wel lukt. Het Rijksmuseum als lichtend voorbeeld in de museale sector, bij de podiumkunsten wordt het ondernemerschap van Joop van den Ende geroemd. Bij nadere inspectie blijken deze successen niet zomaar kopieerbaar. Het Rijksmuseum heeft, in tegenstelling tot het Mondriaan Huis in Winterswijk, een keuze uit topstukken, ligt in de drukstbezochte toeristische stad van ons land en heeft een rijke historie als nationaal instituut. Deze zaken heeft het Mondriaan Huis niet. Het succes van dit museum wordt bepaald door andere zaken.
De veranderingen in de culturele sector staan niet op zichzelf. Allerlei systemen in Nederland zijn op de schop genomen of staan op omvallen. De zorg is overgedragen naar gemeenten, de banken worden keer op keer op hun vingers getikt vanwege ongewenst gedrag. Scholen zijn op zoek naar een nieuwe rol in de ontwikkeling van een kind, anders dan het stimuleren van leer- en kopieergedrag. Kortom, onze hele samenleving is snel aan het veranderen. Hoogleraar transitiemanagement Jan Rotmans benoemt deze verandering als een overgang naar een nieuwe samenleving, en trekt een parallel naar de industriële revolutie, of de tijd dat wij overgingen van stenen gebruiksvoorwerpen naar brons.
Cultuur past naadloos in waarden van de nieuwe samenleving
In die nieuwe samenleving staan nieuwe waarden centraal. Financiële prestaties zijn geen centrale drijfveer meer. Er worden nieuwe waarden gevonden, niet winst gedreven maar gericht op lange termijn maatschappelijk rendement. De intrinsieke waarde, de waarde die wordt gehecht aan de kwaliteiten van een dienst, onderneming of mens, met het effect wat diegene of datgene bereikt in de samenleving, staat voorop. Zinvolheid, bijdragen aan een positieve ontwikkeling van de samenleving, wordt belangrijk. Dat vraagt om een her-ijking van cultureel ondernemerschap. In het afgelopen decennium is deze term synoniem geworden voor ‘de eigen broek ophouden’ en ‘commercieel geld verdienen’. Oftewel, financiële prestaties zijn de boventoon gaan voeren in de culturele sector. Dit is passend bij de waarden van de samenleving die nu in crisis is. In plaats van de focus op geld te leggen, moet de focus gelegd worden op een maximaal rendement, een maximale bijdrage aan de samenleving. Cultureel ondernemerschap mag zich gaan richten op de rijkdom die cultuur brengt: de verstilling, de verpozing, de verbazing, de lach, de kunst. Deze herijking is dus de herRijking van cultureel ondernemerschap. Die begint met het boven brengen van intrinsieke waarde, je bestaansrecht.
Raison d’être
Een culturele organisatie heeft een reden voor bestaan, of geen bestaansrecht. Wat is de reden voor bestaan van bijvoorbeeld een theater? Iets te vaak lezen wij dat een theater de woonkamer van de stad is, of een laagdrempelige culturele ontmoetingsplek voor iedereen. Ook gezien: meerdere culturele organisaties in dezelfde stad die allemaal het ‘culturele hart van de stad’ zijn. Of een museum met als bestaansrecht: wij hebben een mooi pand en willen daar zoveel mogelijk mensen van laten genieten. Eigenlijk is er dan geen museum meer, maar is er een partycentrum ontstaan.
Wat is je werkelijke toegevoegde waarde als theater, als museum, gezelschap of als festival? Waartoe ben je op aard? Die reden is voor elk uniek.Neem een theater in een stad van oorsprong gebaseerd op visserij. De stad ligt onder de rook van een metropool, waar een enorm cultureel aanbod is. De inwoners weerspiegelen wat je van een middelgrote stad verwacht: een multicultureel samengestelde samenleving, waarin alle opleidingsniveaus, alle beroepsgroepen zijn vertegenwoordigd. De stichter van het theater is een grote, (toen) filantropische ondernemer die in de jaren ’50 voor zijn midden en hoger kader ook een aantrekkelijk woongebied wilde maken. Veel grote namen van nu zetten er ooit hun eerste stappen op het toneel. Ook veel inwoners van de stad, het publiek, zijn er letterlijk opgegroeid. Zo’n geschiedenis, met de waarden die publiek en artiesten aan je toekennen, bepaalt voor een deel wat je nu bent.
Net als de stad waarin je opereert. Die heeft een identiteit en diverse typen mensen die er wonen. Een stad kan zich positioneren als een stad met veel cultuur (Amsterdam) of een stad met opgestroopte mouwen en lef (Rotterdam). Wat wil de politiek met het gebied? Een college kan kiezen voor de bouw van een theater omdat ze een bepaald type inwoner meer wil binden en boeien. Willen college en raad ervoor zorgen dat de stad of het dorp groeit, dat er meer ruimte komt voor creatieve beroepen, kennen de winkelstraten veel leegstand? Zijn er speerpunten voor de toekomst, maatschappelijke uitdagingen waar aan gewerkt wordt?
En hoe zit het met culturele collega’s bij je in de buurt? Samen sta je garant voor een volledig cultureel aanbod, breng je kunst en cultuur in de samenleving? Hoe vult ieders bestaansrecht elkaar aan?
Door al deze zaken zorgvuldig te onderzoeken en bediscussiëren, kun je je raison d’être vinden. Waarom ben je er? Overigens is zo’n raison d’être is nooit een statisch iets. Het is niet een gegeven wat de directeur met een goed glas wijn op het terras in z’n eentje bedenkt. Een goede raison d’être zit in de genen van je bezoekers, je medewerkers en je vrijwilligers. Een goede raison d’être is uniek, in samenspraak met al deze mensen opgesteld en wordt steeds aangescherpt.
Ondernemen vanuit raison d’être
Waar je toe je dient als culturele organisatie is de kern van cultureel ondernemerschap. Het geeft richting aan wat je doet, voor wie, met welke partners en hoe je dat financiert. Kun je willekeurig elk congres binnenhalen om geld te verdienen? Nee, want het moet bij je passen. In een stiltecentrum organiseer je geen housefeest. Ook niet als je er goed aan verdient. In een theaterzaal kan dat wel, als het doel in zich heeft om amusement te bieden aan alle leeftijdsgroepen. Die doelstelling houdt stand in een omgeving waar bijvoorbeeld geen partycentrum is.
Zonder een raison d’être zien we vaak dat partnerschappen, zowel op inhoud als om geld, mislukken. Het gesprek blijft steken in platitudes over verwachte bezoekersaantallen en ronkende beschrijvingen van de geplande activiteit. Ditzelfde geldt in de verantwoording van subsidies. Die verantwoording gaat vaak over oppervlakkige zaken als bezoekersaantallen, aantallen voorstellingen. In het ergste geval praat je alleen nog over je financiële prestaties en hoelang het nog duurt voordat je zonder subsidie kan.
Vanuit je raison d’être weet je welke activiteiten je onderneemt en welke doelgroepen je daarbij verwacht. Op basis van deze verwachting, kun je reële businesscases samenstellen. Daarmee bedoelen we iets anders dan de ronkende verhalen die vaak worden verteld om geld los te krijgen. Reële businesscases zijn gebaseerd op het idee: gezien onze raison d’être passen deze activiteiten met deze doelgroepen bij ons. Per activiteit kun je vervolgens een businesscase maken. Zo zal blijken dat activiteiten kostenneutraal kunnen, sommige activiteiten winst opleveren en andere activiteiten geld kosten. Als de optelsom van de businesscases tot rode cijfers leidt, ga je op zoek naar partners voor die activiteiten. Er zijn veel innovatieve methoden te bedenken om door nieuwe manieren van samenwerken activiteiten te realiseren.
Ondertussen is er niets mis met het vinden van financiële partners in de vorm van fondsen, overheid, mecenassen en bedrijven. Deze partnerschappen ontstaan omdat de doelen hetzelfde zijn, elkaar weten te versterken, of gewoon vanuit het vertrouwen dat de raison d’être van de culturele instelling belangrijk is.
Als je op deze manier je culturele onderneming opbouwt, bouw je vanuit een stevig financieel fundament. Je zoekt naar een gezonde balans tussen geld dat zelf verdiend wordt en partners die financieel ondersteunen. Die relaties met partners zijn ook nog eens langdurig omdat samenwerking is aangegaan vanwege een lange termijn visie op bestaansrecht. De manier waarop de culturele ondernemer verantwoording aflegt over het gekregen geld, bepaal je in overleg met je geldschieters. De raison d’être is vanzelfsprekend leidend bij het bepalen hoe je je verantwoordt. Ben je een productiehuis voor nieuwe kunstenaars, dan zijn bezoekersaantallen geen logische verantwoording, ben je een laagdrempelige plek in de stad, dan wel.
De kansen van cultuur
Cultuur zit boordevol kansen. De nieuwe samenleving met nieuwe waarden zoals Jan Rotmans die beschrijft, past naadloos op de culturele sector waar het draait om lange termijn maatschappelijke impact voor de samenleving. De tijd schreeuwt om culturele ondernemers die middenin die samenleving bepalen waarom ze er zijn. Die vanuit het huidige punt innoveren. Die samen met die samenleving kijken hoe je culturele activiteiten kunt ontplooien. Die in overleg met geldschieters mogelijkheden zien om het maatschappelijk effect van een theater in een stad of dorp te vertienvoudigen, door slim samen te werken, allianties te zoeken en vanuit de samenleving een goed, grotendeels professioneel cultureel aanbod op poten te zetten.
Het succes van het Rijksmuseum, en gelukkig meer voorbeelden in de culturele en creatieve sector, volgt uit hun bestaansrecht. Zij weten dat vanuit het hart tot in de puntjes toe door te voeren. Een activiteit doen zoals ‘zij’ het doen, een bedrijf benaderen op de manier dat zij een sponsorschap in richten, is dus zinloos. Vind je eigen bestaansrecht. Bouw van daaruit cultureel ondernemerschap, herRijk.
Wij hebben er vertrouwen in dat door op deze manier te ondernemen in de culturele sector, de waarde van cultuur weer de boventoon gaat voeren in de gesprekken. Dat de rijkdom die deze sector bezit weer de rijkdom wordt van de samenleving. Dat we samen werken aan een andere toekomst voor cultureel ondernemerschap, die niet winstgedreven is, maar gericht op de maximalisatie van de impact van culturele activiteiten voor de samenleving.
Wat kan ik nu doen aan de herRijking van mijn cultureel ondernemerschap?
1. Bepaal je raison d’être
2. Bepaal de activiteiten die daarbij horen
3. Maak per activiteit een reële business case
4. Vind partners die bij je instelling, de activiteiten en je omgeving horen
5. Vergeet niet met de culturele instellingen in je omgeving te bepalen waar jullie als geheel voor staan, waarin ieders raison d’être een functie heeft.
Fotocredit: Peter de Krom